委派任务的步骤包括，受委托的组织不包括

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委派任务的步骤包括

管理是一门艺术，其中最值得我们探讨的就是如何委派工作。任务交给合适的人才能做得完美。那么，分派工作有什么原理可遵循呢？

作为公司老板，你只需专注那些能为公司带来最大利益的事情。通常说来，这些事情也只有你能够胜任。你需要做的是将其他事情委派给员工去做。

当然，你需要判断哪些事情比较重要，需要你亲自花时间去做。帕累托法则（又名二八定律）表明，20%的事情（例如你的客户）产出了80%的结果（例如公司总销售额）。这个定律应用到本篇文章就是说，最后结果的80%，其实只是由你工作的20%完成的。因此，关键就是如何确定这20%的工作是什么，如何去做更多有效的工作，以及把其他80%的工作委派出去。

确定工作中最重要的20%

确定工作中最重要的20%，第一个方法是“回顾”。回顾一下，去年推动你公司发展的最重要的项目是什么？这个问题的答案会告诉你最重要的那20%工作，以及你需要继续去做哪些工作。

第二个确定优先工作的方法是列出你接下来要做的工作，并且思考下面几个问题：

这些工作真的会给你的公司带来利益吗？

你擅长做这项工作吗？

公司里有其他人比你更加胜任这项工作吗，或者说能够把这项工作做得和你一样好。

最后，还有一个好方法能够帮你确定那些不属于这20%的工作：把低价值的工作记录下来。要做到这一点，你首先需要停止做那些低价值的工作。例如，如果你能以1小时10美元的价格雇佣一个人来做某项工作，你就不必自己去做。当你回顾自己过去的工作时间时，把属于这类的工作都记录下来。

接下来你需要做的是：把那些低价值的工作委派给其他人。

有效委派任务的几个步骤

对于一些企业家和公司老板来说，委派任务在一开始常常很困难，因为他们总是希望自己能够掌控一切事情。然而，为了达到最佳状态，你必须学会委派任务。乔布斯就是这样做的，他没有自己制作出iPod的样机，也没有亲自参与制造、市场和售后服务的管理。比尔盖茨也没有编写所有微软产品的代码。再想一下，如果理查德·布兰森没有将工作委派出去，他还能够管理将近50家公司吗？

事实就是这样，只有将任务委派给其他人，你才能将时间节省下来，专注于那些能带来最高效益的工作。然而，如果委派不当，结果将会是工作没有完成或做得*，那你可能需要花费更多时间和精力去处理这个后果。因此合理委派工作是至关重要的。

以下几个步骤能够帮助你有效委派任务：

1 确认能够委派任务的那个人

这个人可能是你公司的.员工，也可能是外包人员或外包公司。这个人必须具备完成这项任务的相应技能，而且能够在规定时间内完成任务。

你的员工需要列出每周或每日要做的工作，以便你能够查看这些表单，来确定适合这项任务的人选。

2 将工作交代清楚

下一步是将工作交代清楚，包括工作是什么，需要交付的东西，完成日期，以及为什么需要做这项工作。如果你草率处理这个步骤，只简单交代“在这个日期前把这件事完成”，那你可能得到不满意的结果。

3 考虑工作计划以及如何完成这项工作

接下来，你需要考虑工作计划，尤其是接受委派的这个人如何去完成这项工作。

需要注意的是，你要委派的不是某一项任务（比如今天将这份报告发一份传真）而是一个过程（比如从现在开始将我所有的报告都传真过去）。因此，当你委派一项像发传真这么简单的任务时，你需要考虑工作计划。例如，你多久需要发一次传真？当你完成报告后，需要在什么时间内将其传真出去？发送传真后必须要做什么？（确认收到？粉碎文件？）

你需要花时间去详细考虑并记录下这个任务需要如何被完成。

4 让被委派人复述工作计划

再下一步，你要让被委派任务的那个人向你复述任务，以确认他们完全理解了你的要求。很多人在听完后都会点头说“是的，我明白了”，但如果你让他们复述要求，就会发现他们的理解是错误的。你需要让他们把你的工作要求复述清楚。

5 跟踪任务进展并提供反馈（长期任务）

当你委派的任务需要超过一到两天完成，你必须跟踪任务进程并提供反馈。理想状态下，你应该在每个任务节点进行检查，确保工作正确进展。

为了确保任务能正确完成，你需要在日历上标出检查节点，并及时监控上报结果。如果员工没有上报，必须及时提醒他们进度已经落后。你要定期同他们见面并给他们反馈和指导。

6 评价员工表现

有效委派任务的最后一步是评价员工表现。很多企业家和公司老板都忽略了这一步，并因此深受其害。原因是，如果某人第一次完成你委派的任务时得到了B1评价，你认为他下次会做得怎么样呢？

下次他会神奇地做到A1的程度吗？不会。事实上，如果他们认为B1已经很好了，那下次他只会做到B1或更差的程度。这就是为什么给出反馈或评价表现能够使你下次得到更好的员工表现。

即使员工做得不错，你也要向他们解释为什么这次的工作做得很好，这样他们才会在下次工作中表现得同样出色。你需要告诉他们是否还有完善的空间。比起毫无反馈，人们更喜欢收到少许负面反馈。因此，讲清楚哪里很好哪里尚且欠缺，你会在员工身上不断得到更好的结果。

最后，你需要明白，在第一次委派任务时，你可能需要比你亲自去做这份工作花费的时间更长。然而，一旦你成功把这些工作委派出去，你就可以永远摆脱这些琐碎的事情。

你也必须接受这个事实：很多你委派出去的工作，可能不如你自己亲自去做的效果更好。尽管对于公司的一些方面（例如为客户提供服务）是不可接受的，但对于其他方面（例如采购、文书工作），能做到足够好就够了。

有效的委派工作使你能够被取代，尽管这似乎听起来有点奇怪，但这就是你想要的结果。这样你就能有更多时间来发展公司，而不是简单地维持其运转。你能够花更少的时间工作，享受一次真正的假期。你的公司对于买方也会更有吸引力，如果你的终极目标是将公司卖掉的话。

受委托的组织不包括

不是。委托人包括自然人、有法人资格的委托单位、社会团体及组织；受托单位是接受他人委托的单位组织。

委托人是指委托他人为自己办理事务的人。在证券经纪业务中，委托人是指依国家法律、法规的规定，可以进行证券买卖的自然人或法人。 是指委托公司拍卖其享有所有权或处分权的拍卖物品或财产权利的公民、法人或其他组织（亦称卖家）。

受委托组织是指国家行政机关在自己的职权范围内，将某项行政职能委托给某一机关、机构、企事业单位、其他社会组织办理的行为。

参考资料

相关案例：

方某通过*居间介绍看中本市某处房屋，该房屋是公有住房，*称该房屋的承租人陈某已与*签订《委托协议书》，委托*出售该房屋并*房产证。

随后*向方某出示了陈某交给*的自己的*、图章等证件，以陈某的名义与方某签订《房屋定购协议书》，总价为55万元。当日，方某支付给*定金5万元。此后，*告知陈某不愿出售该房屋，只能退回其定金5万元。

方某认为陈某与*之间存在委托*关系，双方签订的《房屋定购协议书》合法有效，应再赔偿自己5万元。但陈某认为其并未与方某订立《房屋定购协议书》，该协议书上的签名不是自己本人所写，该协议书应属无效。无奈之下，方某起诉到法院，要求陈某按定金罚则赔偿5万元。

委派工作的步骤课后测试

如何做好委派前的准备工作

一、委派工作三要素

委派工作之前，管理者需要考虑以下三个要素：

1.什么事

“什么事”指的是：需要委派的工作包括哪些，每项工作需要做到什么程度才算完成。

2.让谁来干

“让谁来干”这个问题涉及员工的能力，因此管理者在决定委派的人员之后，就要有意识地观察、培养、分析、训练员工。

3.怎么干

“怎么干”是指管理者把工作委派出去之后，还要对工作有一个清晰的计划。

要点提示

委派工作需要考虑的三要素：

① 什么事；

② 让谁来干；

③ 怎么干。

二、分析要委派的工作

委派之前，管理者应该对工作做以下要素分析：

第一，分析自己的担子有多重，如果担子过重，则说明自己承担了一些不必要的工作； 第二，考虑自己可利用的资源有多少，也就是人力、物力和财力到底有多少；

第三，过滤、筛选自己在各种状况下可以做出的选择；

第四，挑选职责合适、逻辑合理的选择；

第五，既要做理性分析，也要做直觉判断；

第六，审视自己的权力、义务和职责。

总而言之，管理者要明确自己要做的工作、承担的业务和职责、将来要采取的行动、行动的后果，从而重新确立部门的首要目标、关键职责和绩效标准，保证工作方向的正确性。因为如果方向错误，所有的行动都会按照错误的方向发展。

三、决定要委派的工作

1.考虑注意要点

确定可以委派的工作时，需要注意以下几点：

第一，管理者应该做的工作是不能委派的；

第二，回顾总结、未来计划、奖惩条例等工作应该委派给受过训练的人，如果没有合适人选，首先考虑是否可以通过培训员工达到能力要求，再考虑员工有没有更多的时间和精力完成工作；

第三，考虑需要委派的工作是不是常规性的，即是否有可能再次出现，以及再次出现的频率，如果工作很难再次出现，那就自己做完。

2.慎重委派工作

管理者有时喜欢交叉不同岗位和职位的工作，让下属轮流做新的工作，给下属的工作增加更多的趣味。此时管理者需要慎重考虑以下问题：

不要委派“热土豆”式的工作

“热土豆”通常被称为“烫手的山芋”，即处在最优先地位、需要管理者亲自处理的、特别的工作，这些工作必须管理者亲自去做，出了纰漏就会产生很糟糕的结果。

不要委派保密性的工作

如果工作涉及只有管理者才能了解的保密信息，这项工作就不能委派给下属。

3.认清工作层次

企业工作可以分为五个层次，工作的层次不同，委派的程度也就不同，具体情况如下：

第一，只有管理者才能做的工作，绝对不能委派；

第二，管理者应该做，但需要其他人提供必要帮助的工作，可以委派一部分；

第三，管理者能够做，但如果给予机会，其他人也能够做的工作，要尽量委派； 第四，其他人应该做，但必要的时候需要管理者提供帮助的工作，应该委派；

第五，其他人可以做的工作，一定要委派。

四、制订委派计划

作为管理者，最重要的工作就是制定委派计划。在部门工作中，计划包括目标、完成的期限、必须达成的标准、必须完成的决策、要委派的职权、受托人的职责范围等。

制定委派计划时，管理者应该用表单的形式陈列出来，不能随意地以口头形式传达。实际情况是，中国人不喜欢用EXCEL做表单，偏爱用WORD文档写文章，体现出中国人的感性思维比较多，理性思维较少。感性的思维一定要和理性的思维结合起来，否则就会脱离实际，不能脚踏实地地做事。

五、选择合适的委派对象

1.考虑注意要点

当委派的工作选定之后，就要确定合适的人去执行，此时管理者需要考虑以下几个方面： 第一，该工作是否属于下属的职责范围；

第二，谁有承担的兴趣和能力；

第三，谁会认为这个工作更有挑战性；

第四，该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长；

第五，谁最可能被忽略；

第六，谁有时间做这件事情；

第七，谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备。

2.进行委派前的评估

评估的原因

管理者要观察员工的做事速度和完成效果，对其进行评估，因为不同员工的时间价值是不同的，有的员工时间价值比较高，有的员工时间价值比较低。例如，打扫卫生的阿姨和技术研发的工程师，两者都是公司的普通员工，但收入可能相差5—10倍，因为他们员工在单位时间内创造的价值是不一样的，工作任务的单位时间价值和员工的时间价值要匹配。

作为管理者，一定要清楚员工的时间价值，把高价值的工作分给高价值的员工做。 评估的内容

管理者在委派之前，要对工作和员工进行如下方面的评估：需要完善哪些事；可以委派哪些事；跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是否相配；对下属的发展是否有利；目前谁能

为自己做这件事；谁能通过培训完成这件事；该下属目前的工作负荷和绩效水平如何等。

工作负荷就是下属目前的工作量充盈程度，如果下属的工作量充盈程度很满，而目前的绩效水平比较低，则不能给他委派工作，否则绩效会越来越差。如果下属的绩效水平很高，而工作负荷不满，则可以给他委派工作。

六、帮助下属做好工作准备

1.让下属做好准备

委派任务之后，管理者要让下属做好工作的准备。例如，管理者要与员工一起讨论实际和期望的结果，了解员工的发展目标，通过委派进行支持等。

除了选定的委派对象之外，管理者还要准备后备人选，例如需要2个人，就要选5个人进行培训，培训完毕后，从5人中择优选择2人。同时要强调培训对完成本职工作和受托任务的重要性，帮助员工制定行动计划，把培训的知识理论转化为事件技能。

2.帮助下属明确角色

管理者在工作中要让下属明确自己的位置、任务、绩效标准，也就是在交付工作的时候更具体、明确地让下属明白扮演的角色和所肩负的任务。

角色不等同于岗位。岗位是静态的、固定的、“死”的，角色是多重的、变化的、灵活的、有弹性的，所以员工不仅要符合固定的岗位，还要适应更多的角色。

委托的基本要素包括

委托*模型中包含的要素有：

委托*模型中的基本要素或者基本问题有：委托人、*人、目标、信息，由于通常利用博弈论来分析委托*关系，而博弈论中还有其他的要素，如博弈规则、战略、结果、均衡等等。

委托-*模型是解决道德风险问题的经典模型。有信息劣势的一方被称为“委托人”，有信息优势的一方被称为“*人”。

委托人要解决的问题是如何设计满足*人参与约束和激励相容约束的激励机制以实现自己的期望效用最大化。

该模型可以说明有效的风险配置与激励之间的权衡关系：为使*人有较高的努力程度，有必要让*人承担一定的收入风险。主要分析以下两种产生道德风险的情况：（1）委托人风险中性，*人风险规避；（2） 委托人和*人均为风险中性，但*人只承担有限责任。

委托*模型包括：

1、动态模型

把基本的模型扩展到动态的模型有两个原因：一在静态模型中，委托人为了激励*人选择委托人所希望的行动，必须根据可观测的结果来奖惩*人。二把动态分析引入基本模型是否可以得出关于委托*理论更多的结论。

2、*模型

最早研究委托*动态模型的是伦德纳（Radner，1981）和罗宾斯泰英（Rubbinstein，1979）。他们使用重复博弈模型证明，如果委托人和*人保持长期的关系，贴现因子足够大（双方有足够的信心），那么，帕累托一阶最优风险分担和激励是可以实现的。

3、声誉模型

当*人的行为很难、甚至无法证实，显性激励机制很难实施时，长期的委托*关系就有很大的优势，长期关系可以利用“声誉效应”（reputationeffects）。

4、棘轮效应模型

“棘轮效应”一词最初来源于对苏联式计划经济制度的研究（魏茨曼，1980）。在计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而因此受到惩罚，于是“聪明”的人用隐瞒生产能力来对付计划当局。

5、任务模型

在简单的委托*模型中，我们仅考虑了*人仅从事单项工作的情况。在现实生活中，许多情况下*人被委托的工作不只一项，即使是一项，也有多个维度。

委托*是制度经济学契约理论的主要内容之一，中心任务就是研究在利益冲突和信息不对称的环境下，委托人如何用最优的契约来激励*人，这也是管理中必须要了解的。

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